CEO의 일과는 이렇다. 아침 9시, 회의실에서 지난주 매출 보고를 받는다. 숫자를 읽으며 고개를 끄덕이지만, 정작 그 숫자를 만드는 팀원 누구의 얼굴도 떠오르지 않는다. 10시, 투자 결정을 내려야 한다. 전략팀의 자료를 넘긴다. 근거는 그럴듯하지만, 실제로 그 근거가 검증되었는지 확신이 없다. 11시, 올해 보너스 배분을 결정한다. 회계팀의 예상치를 보며 순간 묻는다: 이 기준이 정말 공정한가? 그 질문은 곧 사라진다. 시간이 없기 때문이다.
점심, 저녁, 밤—결재와 보고의 반복. CEO는 매일 의사결정의 순간 앞에 선다. 그러나 그 결정은 종종 직관, 경험, 그리고 피로감이 섞인 순간의 판단으로 이루어진다. 의도는 책임감 있게. 실제는 고독하게. 사장님은 누구와도 나눌 수 없는 짐을 혼자 지고 있다.
우리는 사장님에게 기대한다. 투자는 잘 알아야 한다. 위기가 터졌을 때 즉시 판단해야 한다. 자산을 배분할 때는 세금과 위험을 동시에 고려해야 한다. 전략을 세울 때는 3년 뒤의 시장을 내다봐야 한다.
이것이 경영 전문가의 무게다. 그리고 대부분의 사장님은 회계사도, 투자 전문가도, 위기관리 컨설턴트도 아니다. 원래 엔지니어였거나, 영업으로 커올린 분이거나, 계승자였거나. 그 어떤 배경이든, 경영의 '기술'은 배워야 한다는 무언의 압박이 있다.
결과는 무엇인가? 사장님의 시간과 에너지는 '경영을 배우고 의사결정의 정확도를 높이는 일'에 갇힌다. 본래 사장님이 조직에 주어야 하는 것—감동, 비전, 인생을 바꾸는 도전—은 뒤로 밀린다. 그것이 사장님의 외로움이다.
여기서 한 가지 발상의 전환이 필요하다. 경영 의사결정은 신비로운 것이 아니다. 투자를 할 때 사장님이 묻는 질문들—이 회사는 수익성이 있는가, 위험은 충분히 관리되는가, 팀은 역량이 있는가—이 모두 '반복 가능한 판단'이다. 위기 때 묻는 질문들—현금흐름은 몇 개월 남았는가, 어떤 비용을 먼저 줄일 것인가, 어느 사업부터 살릴 것인가—역시 패턴이다.
패턴은 규칙으로 환원된다.
이것이 크라우니 엔터프라이즈의 첫 번째 가정이다. CEO의 의사결정 과정을 해체하면, 그 안에는 수백 개의 작은 규칙들이 있다. "현금이 3개월 미만이면 긴급 상황이다", "같은 업종 평균 부채비율의 150% 이상이면 위험도가 높다", "핵심 인물의 이직은 2년 내 매출 20% 하락 신호다"—이런 규칙들이 의사결정의 기초를 이룬다.
오늘날 그 규칙들을 축적하고, 4상(예/연구/거부/이관)으로 분별하고, 자동으로 실행하는 기술이 존재한다. 우리는 이를 셀코어—규칙기반 엔진—이라 부른다. 환각하는 LLM이 아니라 검증된 규칙들이 의사결정의 주체가 되는 것이다. 여기서 LLM은 자연어 의도를 규칙 엔진으로 라우팅하는 윤활유 역할만 한다.
역설은 이렇다. 경영 기술을 대신 맡길수록, 오히려 사장님은 경영 전문가가 되지 않아도 된다. 왜냐하면 기술은 이미 그 역할을 한다. 남은 것은, 그렇다면 사장님은 무엇을 하는가라는 질문뿐이다.
이 책의 여정은 여기서 시작된다. 좋은 사장님은 정말 무엇을 하는 사람인가? 그리고 경영의 기술을 내려놓은 순간, 사장님에게 남는 것은 무엇인가?
증거부터 본다면, 그 답은 공상이 아니라 이미 일하고 있다.
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